3. Roadmap e Monetização do Portfólio de Produtos e Serviços

A gestão da inovação é uma combinação de aplicação de novas técnicas e tecnologias, associadas à melhorias contínuas em processos, procedimentos e rotinas na busca por excelência operacional e satisfação do cliente.

O sucesso da empresa está exclusivamente relacionado a sua capacidade de inovação e renovação dos produtos e serviços que oferece. A responsabilidade por inovar faz parte do processo contínuo de criação e manutenção da marca que deverá se perpetuar ao longo do tempo sem perder o vigor na memória dos clientes que a consomem. 

Existem ainda empresas com características mais ousadas e empreendedoras, que almejam criar tendências e transformar-se em “trend setters”. 

Ambos, inovadores e “trend setters” fazem parte de uma comunidade seleta e quase exclusiva de empresas que tem coragem de empreender, falhar, empreender novamente e assim sucessivamente, com perseverança até conseguirem seu objetivo. Assim nascem empresas como Waze, Amazon, Netflix, LinkedIn, Apple. E assim se perpetuam empresas da indústria farmacêuticas, cosméticos, automobilísticas, hoteleira por exemplo. 

Na prática, essas empresas investem uma grande parte de seus lucros em pesquisas e desenvolvimento para melhorar os produtos e serviços existentes e ainda desenvolver novos - “breakthrough”. As empresas inovadoras também são reconhecidas como empresas geradoras de conhecimento, pois criam sistematicamente e frequentemente valor agregado para seus clientes. Atraem os melhores talentos do mercado formando um ciclo virtuoso que junta capital humano talentoso, que cultiva líderes inquietos com a vontade de inovar e tomar riscos. 

Empresas inovadoras conquistam a confiança e permissão dos consumidores para oferecer novos produtos e serviços, independente do preço que geralmente é justo. Também declaram na base da sua estratégia expressada na sua missão referencias sobre, por exemplo: “mudar o comportamento e/ou hábito de consumo de seus clientes”.

Normalmente, esse tipo de missão se materializa através de estratégias ousadas e bem executadas por profissionais compatíveis com o desafio. 

Como consequência geram um diferencial competitivo e posicionam de uma forma singular. Difícil de ser copiado pelos concorrentes e, ao mesmo tempo, apresenta uma altíssima influência na decisão de compra.

Empresas que criaram um posicionamento compreensível e singular: 

• Amazon: Amazon’s vision is to be earth’s most customer centric company; to build a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online.  (They list this as their mission as a combination mission/vision on their site).
• Apple: Apple is committed to bring the best personal computing experience to students, educators, creative professionals and consumers around the world through its innovative hardware, software and Internet offerings.
• Facebook: Facebook’s mission is to give people the power to share and make the world more open and connected.
• Google: Google’s mission is to organize the world‘s information and make it universally accessible and useful.
• Skype: Skype’s mission is to be the fabric of real-time communication on the web.

Mesmo não fazendo parte do seleto grupo acima, não significa que sua empresa estará excluída da responsabilidade de inovar e, continuamente, expandir sua oferta de produtos e serviços.  O mercado é implacável e não perdoa a preguiça e má gestão. 

A perpetuação da sua empresa depende da construção de um cronograma - “roadmap” - de produtos e serviços compreensível que promova continuamente a a satisfação e fidelidade do cliente pela marca. 

Toda inovação tem o desafio de passar pelo “abismo” que invariavelmente estará no seu caminho até que conquiste “market share” significativo e siga crescendo até atingir seu pico de vendas em grande estilo, ou seja, com baixa concorrência e alta rentabilidade. 

A marca se revigora incorporando novos atributos e reforçando antigos. O valor de mercado da sua empresa cresce exponencialmente deixando seus acionistas satisfeitos com dividendos e com seu desempenho como gestor que sabe empreender sua função na empresa. 

Inovação não significa rupturA  

O gestor de produtos é responsável por balancear suas iniciativas que visam ora evoluir, ora revolucionar. Se, no seu segmento de mercado a palavra revolucionar não se aplica por qualquer motivo, elimine-a da equação e concentre-se apenas na já complexa tarefa de evoluir. Nesse caso, utilize seu - “roadmap” - como referencial e progrida melhorando os processos que reduzem os custos e aumentam a produtividade. Conquiste a excelência operacional.

Além da tecnicidade e bom senso, também existem ferramentas eficientes para ajudá-lo nessa tarefa, como a matriz acima. A ferramenta auxilia a mapear, agrupar e observar como está arquitetado e como evolui seu portfólio de produtos e serviços identificando tendências de concentração em determinados quadrantes e principalmente identificando estagnação. 

A estagnação é fácil de ser observada. Verifique se sua empresa, ao longo dos últimos 3 anos gera o maior volume das receitas de vendas dos mesmos produtos. Se não houver nenhum outro produto, mesmo que tenha participação ainda pequena mas com taxa de crescimento significativa, sua empresa está estagnada e o declínio é inevitável ao longo do tempo. 

Criar e gerenciar um portfólio de produtos e serviços rentável ofertado de forma compreensível significa gerenciar cada fase do ciclo natural criando pontos de inflexão que criam novos ciclos e assim sucessivamente. A tendência é que produtos que são QUESTIONÁVEIS ganhem mercado e passem para o quadrante de ESTRELA com grande rentabilidade, migrem naturalmente para VACA LEITEIRA, os preços e rentabilidade caem mas o volume justifica sua manutenção e se transformem em ABACAXI caso não sejam renovados.  

A renovação ou - ponto de inflexão - transforma a gestão em um circuito, que garante a evolução das ofertas para seus clientes sem gerar ruptura.

Expandir o portfólio agregando novas marcas, novos produtos e novos serviços gera uma dinâmica no “roadmap” que poderá promover três oportunidades que afetam diretamente as vendas:

1. (Re)empacotamento dos produtos e serviços que a empresa já oferece
2. Melhorias nos produtos que já existem. Podem ser melhorias tecnológica, novas funcionalidades ou novos processos que reduzem custos associados e portanto o preço final para o cliente.
3. Novos lançamentos de novos produtos e serviços.

A cauda longa - produtos e serviços correlatos

A teoria da cauda longa - “long tail” - coloca um fim no preconceito quanto ao conjunto de produtos de pouco volume.

Normalmente a receita gerada por este grupo de produtos é equivalente à receita gerada pelos produtos mais requisitados, os chamados pareto.

Diferentemente do passado, quando os esforços de vendas estavam associados diretamente a um vendedor ou a uma loja com altos custos fixos, hoje com novos canais de vendas, como televendas comércio eletrônico ficou mais fácil justificar economicamente a manutenção destes produtos, explorando ao máximo suas receitas incrementais sem as despesas associadas a uma venda presencial. 

Outro fator que reforça a manutenção deste modelo de negócio são as redes sociais associadas a mídias segmentadas que atuam sobre nichos específicos de consumidores e empresas gerando demanda para qualquer tipo de produto ou serviço.

Produtos pareto e cauda longa são complementarem e podem ser oferecidos em conjunto como uma solução para o cliente.

Famílias ou categorias de produtos são formadas por afinidade. Juntos, promovem uma experiência específica. 

Um vez categorizados, ainda vale a pena oferecer diferentes faixas de preço, dado que para o mesmo público alvo existe diferença no poder aquisitivo. São sempre 3 as faixas de preço para cada categoria de produtos:

1. Alta - Premium. Para produtos de maior tecnologia, itens de luxo, design, conteúdo, etc
2. Mediana - Mainstream. São os produtos com bom “custo versus benefício” percebido pelo cliente. 
3. Barato - Low End. Atribuído aos produtos chamados populares o que não significa produtos de qualidade inferior. 

A análise seguinte ilustra como mapear os produtos base e correlatos. 

A faixa de preço e volume possibilitam juntos monetizar o potencial total de geração de receita da nova linha. 

• produtos base - são produtos ou serviços que formam a base de uma categoria específica ou ainda determinam uma experiência exclusiva dentro desta categoria. Normalmente estes produtos estão diretamente relacionados à competência essencial da empresa que o produz.
• produtos correlatos -  são os que agregam valor ao produto base. Normalmente, os produtos correlatos geram receita de vendas incrementais aos produtos base.